Strategische prioriteiten kiezen: waarom minder doen je sneller laat groeien
Minder focus, meer groei: ontdek waarom slimme keuzes en duidelijke prioriteiten je bedrijf sneller vooruithelpen.
Focus op wat écht impact maakt.
Strategische prioriteiten kiezen betekent bewust nee zeggen tegen bijna alles. Als je alles wilt doen, heb je geen strategie, maar een verlanglijstje. De ondernemers die in 2026 winnen, zijn niet degenen met de meeste kansen op hun bord. Het zijn degenen die er één durven te pakken en de rest loslaten.
Ik schrijf dit voor de ondernemer die al succesvol is. Je draait tussen de 1 en 30 miljoen omzet. Je ziet kansen genoeg: AI, nieuwe markten, extra vestigingen, een productlijn erbij. En precies daar zit het probleem. Niet in een gebrek aan kansen, maar in een teveel. In dit blog laat ik je zien waarom een bredere strategische agenda vraagt om scherpere keuzes, welke fout ik zelf heb gemaakt, en hoe je één groeirichting kiest die je team ook echt kan uitvoeren.
De duurste beslissing die ik nam was een 'ja' die een 'nee' had moeten zijn
Laat me je meenemen naar het moment dat ik dacht dat ik onaantastbaar was.
We hadden vier clubs bij wat later TrainMore werd. Het liep. Een private equity partij bood zes miljoen euro om in te stappen. Zes miljoen. En weet je wat wij zeiden?
Nee.
We waren zo zelfverzekerd dat we dachten: no way, wij worden de grootste van Nederland, wij willen 8,5 miljoen. Ze deden het niet. En wij? Wij gingen door. Alles tegelijk. Meer clubs, een groter overheadkantoor, meer richtingen dan we konden dragen.
Een jaar later kwam de crisis. Budgetscholen kwamen op. Mijn vaste lasten liepen door. Technisch was ik failliet. Van een miljoenenbod stond ik op mijn knieën bij een private equity club die er nog één euro voor wilde geven. Ik zei: één euro, over mijn lijk.
De pijn zat niet in het afwijzen van dat bod. De pijn zat in wat daarna gebeurde. Ik had geen scherpe keuze gemaakt. Ik wilde de grootste worden, meer clubs, meer omzet, meer overhead, en ondertussen was er geen enkele focus op waar het geld écht verdiend werd.
Omzet was applaus. Cashflow was zuurstof. En ik zat te stikken terwijl ik dacht dat ik aan het winnen was.
De les die ik daar leerde, twintig jaar geleden, is nu urgenter dan ooit. Want de agenda van de gemiddelde ondernemer is in 2026 breder dan ooit. En breed is gevaarlijk.
Wat de meeste ondernemers verkeerd doen: ze verwarren kansen met strategie
Uit het Berenschot Strategie Trendsonderzoek 2026 blijkt dat 92% van de organisaties groei verwacht in 2026. Negenennegentig van de honderd ondernemers die ik spreek, herkennen dat gevoel. De markt biedt kansen. AI, internationalisering, nieuwe klantsegmenten.
Maar hier komt het venijn. Datzelfde onderzoek laat zien dat de top vijf strategische prioriteiten voor 2026 bestaat uit arbeidsmarkt, innovatie en disruptie, energietransitie, digitalisering, en wet- en regelgeving. Vijf zware thema's. Tegelijk.
Weet je wat er gebeurt als je die vijf allemaal tegelijk oppakt?
Je wordt middelmatig op alle vijf.
In de honderden coachingsgesprekken die ik jaarlijks voer, zie ik dit patroon iedere week terugkomen. De ondernemer heeft geen kennisprobleem. Hij weet precies welke kansen er liggen. Hij heeft een keuzeprobleem. Hij durft niet te kiezen, omdat kiezen betekent dat je iets anders loslaat. En loslaten voelt als verlies.
Hier zit de denkfout. Ondernemers denken dat strategie het maken van een mooier plan is. Een dikker document. Meer scenario's. Meer opties openhouden.
Strategie is het tegenovergestelde. Strategie is de kunst van het weglaten.
Harvard Business Review schreef het jaren geleden al scherp op: de essentie van strategie is kiezen wat je níet doet. Niet wat je erbij pakt, maar wat je bewust laat liggen. En dat is precies wat de meeste MKB-ondernemers overslaan. Ze bouwen een strategie die bestaat uit optellen. Terwijl de kracht in het aftrekken zit.
Als je vijf prioriteiten hebt, heb je er nul. Want je team kan geen vijf richtingen tegelijk uitvoeren zonder dat de energie verdampt in versnippering.
De aanpak die wel werkt: het drie-filters-model voor strategische prioriteiten
Goed. Hoe kies je dan wel? Ik gebruik in mijn praktijk een simpel model dat ik met tientallen MKB-ondernemers per jaar doorloop. Drie filters. Niet meer.
Filter 1: Waar zit de grootste hefboom?
Niet: waar zit de leukste kans. Niet: waar praat iedereen over. Maar: welke keuze levert het meeste rendement op per eenheid inspanning? Waar krijg je meer resultaat met relatief minder moeite?
Schrijf al je kansen op. Zet er bij elke kans een getal achter: als dit lukt, wat levert het op in cashflow, niet in omzet. Nu al zie je dat driekwart van je lijst wegvalt. Dat is de bedoeling.
Filter 2: Kan mijn team dit dragen?
Dit is de filter die ondernemers overslaan. Je kiest een richting die op papier briljant is, maar je team heeft de capaciteit, de kennis of de bandbreedte niet. Dan is het geen strategie, dan is het een wens.
Bij TrainMore heb ik dit hard geleerd. Mijn team bestond uit loyale, hardwerkende, intern opgeleide mensen. Cultureel sterk. Maar met beperkte business-ervaring en weinig exposure aan schaalbare groei. De echte versnelling kwam pas toen ik een directeur aannam met ervaring in grotere organisaties. Iemand die schaal, governance en structuur kende. Die nam zijn eigen A-spelers mee. Pas toen kon de strategie die ik in mijn hoofd had ook echt uitgevoerd worden.
Strategie zonder team dat het kan dragen, is een presentatie. Meer niet. Lees ook hoe je dat team versterkt in teamontwikkeling.
Filter 3: Past dit bij mijn fase?
Een strategie die klopt bij een bedrijf van 40 mensen, sloopt een bedrijf van 12 mensen. Je moet je strategie afstemmen op je fase en capaciteit, niet op je ambitie. Ik heb zelf ooit te ver vooruit gebouwd. Een groot hoofdkantoor. Hoge vaste lasten. Ingericht op groei die nog moest komen. Die groei bleef uit. Twee jaar later volgde saneren. Dat was geen operationeel probleem. Dat was een structuurfout, geboren uit een strategie die niet bij mijn fase paste.
Wat overblijft na deze drie filters? Meestal één richting. Soms twee. Nooit vijf. En dat is precies waar de kracht zit.
De stip op de horizon mag vast blijven. Uit het Berenschot-onderzoek onderschrijft 77% dat de route flexibel ingevuld mag worden op basis van kansen en bedreigingen. Dat klopt. Maar let op: adaptief zijn is niet hetzelfde als alles openhouden. Je stip staat vast. Je richting is gekozen. Alleen de weg ernaartoe pas je aan per kwartaal. Dat is adaptieve strategie. Niet: elke maand een nieuwe koers.
Een voorbeeld uit de praktijk: hoe één keuze een bedrijf van 8 miljoen deblokkeerde
Een ondernemer in mijn praktijk, een DGA met ongeveer 8 miljoen omzet, liep vast. Niet omdat het slecht ging. Juist niet. De omzet groeide. Maar de winst niet. En hijzelf werkte harder dan ooit.
We legden zijn agenda op tafel. Wat bleek? Hij zat in vier segmenten tegelijk. Vier verschillende typen klanten, vier proposities, vier salesbenaderingen. Zijn team rende in vier richtingen. Iedereen was druk. Niemand was scherp.
We pakten het drie-filters-model erbij.
Filter 1: één van die vier segmenten leverde 60% van de winst op, terwijl het maar 30% van de tijd kostte. De andere drie? Veel drukte, weinig marge. Precies zoals ik het bij mezelf ooit zag: omzet die vooral complexiteit vergrootte, niet de winst.
Filter 2: zijn beste mensen zaten toevallig allemaal in dat winstgevende segment. Het team kon dit dus dragen.
Filter 3: het paste bij zijn fase. Geen extra vestigingen nodig, geen nieuwe systemen. Gewoon focus op wat al werkte.
We hebben drie van de vier segmenten afgebouwd. Bewust. Dat kostte lef, want op papier gaf hij omzet weg. Maar binnen een jaar was zijn winst gestegen, werkte hij minder uren, en groeide het winstgevende segment sneller dan ooit. Omdat alle energie nu naar één richting ging.
Dat is wat strategische focus doet. Je geeft omzet op om winst en rust terug te krijgen. Meer over dat proces lees je bij strategie en het bouwen van een schaalbaar bedrijf.
Wat dit voor jouw bedrijf betekent
De strategische agenda wordt breder. Dat is een feit. AI, arbeidsmarkt, regelgeving, digitalisering, alles komt tegelijk op je af. Wolters Kluwer laat in het MKB-rapport 2026 zien dat het Nederlandse MKB juist positief opvalt: digitaal ver vooruit, praktisch in de omgang met AI, talent en regelgeving. Dat is goed nieuws. Je hebt de basis.
Maar de valkuil is dat een bredere agenda je verleidt tot meer doen. En meer doen is bijna nooit het antwoord.
Het antwoord is scherper kiezen.
Eén groeirichting. Getoetst op hefboom, op wat je team kan dragen, en op je fase. De rest laat je bewust liggen. Niet omdat het slechte kansen zijn, maar omdat focus je enige echte concurrentievoordeel is als middelgrote speler. Je kunt de grote jongens niet verslaan op breedte. Je verslaat ze op scherpte.
En wees eerlijk. Je weet waarschijnlijk al welke richting het moet zijn. Diep van binnen weet je het. Het verschil zit niet in meer analyse. Het verschil zit in de moed om te kiezen en de rest los te laten.
Groei vraagt lef om te beginnen. Maar minstens zoveel lef om te stoppen met de dingen die je klein houden.
Veelgestelde vragen
Hoe kies ik als MKB-ondernemer mijn strategische prioriteiten voor 2026?
Begin met alle kansen op een rij en toets ze op drie filters: waar zit de grootste hefboom in cashflow, kan je team het dragen, en past het bij je huidige fase. Wat na deze drie filters overblijft is meestal één richting. Kies die en zeg bewust nee tegen de rest. Focus is als middelgrote speler je belangrijkste voordeel.
Wat is het verschil tussen adaptieve strategie en geen strategie hebben?
Bij een adaptieve strategie staat je stip op de horizon vast en pas je alleen de route ernaartoe aan op basis van kansen en bedreigingen. Geen strategie hebben betekent dat je elke maand van koers wisselt. Adaptief betekent flexibel in de weg, vast in de bestemming. Dat onderscheid maakt het verschil tussen slim bijsturen en stuurloos zwalken.
Waarom is te veel strategische prioriteiten stellen gevaarlijk?
Omdat je bij vijf prioriteiten er in de praktijk nul hebt. Je team kan niet vijf richtingen tegelijk uitvoeren zonder dat energie versnippert en resultaat verdampt. Je wordt middelmatig op alles in plaats van sterk op één ding. Strategie is de kunst van het weglaten, niet van het optellen van kansen.
Hoe weet ik of mijn team een nieuwe strategische richting aankan?
Kijk kritisch naar capaciteit, kennis en bandbreedte van je team, niet naar je eigen ambitie. Zitten je A-spelers in de richting die je wilt kiezen? Heeft je team ervaring met wat je vraagt? Als het antwoord nee is, moet je eerst je team versterken, bijvoorbeeld met een ervaren directeur van buiten, voordat je de strategie uitrolt. Anders blijft je strategie een presentatie zonder uitvoering.
Moet ik omzet opgeven om winstgevender te groeien?
Vaak wel, en dat is precies de lastige keuze. Veel winst lekt weg in segmenten of klanten die veel drukte veroorzaken maar weinig marge opleveren. Door bewust die richtingen af te bouwen en alle energie op je winstgevendste segment te richten, stijgt je winst terwijl je omzet tijdelijk daalt. Omzet is applaus, cashflow is zuurstof.
Aan de slag
Je weet waarschijnlijk al welke richting je moet kiezen. Het verschil zit niet in meer kennis, maar in de moed om te kiezen en de rest los te laten.
Wil je scherp krijgen welke ene groeirichting jouw bedrijf echt verder brengt, en welke kansen je bewust moet parkeren? Plan een intakegesprek van 30 minuten. We leggen je agenda op tafel en kijken samen waar jouw grootste hefboom zit en waar je jezelf klein houdt door te veel tegelijk te willen. Bekijk hoe ik werk bij business coaching of ontdek Het Groeisysteem.
Sterke ondernemers wachten niet. Ze kiezen vandaag.
Over de auteur
Han Doorenbosch
Serieel ondernemer met meer dan 25 jaar ervaring en oprichter van TrainMore, ClubSportive en The Urban Gym Group, gespecialiseerd in het opschalen en herstructureren van bedrijven.