Een organisatiestructuur legt vast wie waarvoor verantwoordelijk is, wie aan wie rapporteert en waar beslissingen vallen. Voor een groeiend bedrijf is de juiste organisatiestructuur geen vast plaatje. Hij verandert mee met elke groeifase.
Je bedrijf heeft altijd een structuur.
Ook als niemand hem ooit heeft getekend.
In een klein bedrijf is die structuur vaak simpel: alles loopt via jou. Dat werkt prima, tot het team groter wordt dan jouw dag. Dan merk je het aan wachtende beslissingen, dubbel werk en mensen die niet weten bij wie ze moeten zijn.
Wat is een organisatiestructuur?
Een organisatiestructuur is de manier waarop je het werk in je bedrijf verdeelt en op elkaar afstemt.
Ze beantwoordt drie vragen. Wie doet wat? Wie beslist waarover? En wie stuurt wie aan?
Organisatieontwerp is het bewust kiezen van die antwoorden. Die stap wordt vaak overgeslagen, en dan ontstaat de structuur vanzelf. Dat is begrijpelijk, want er is altijd iets dringenders. Maar een structuur die vanzelf ontstaat, volgt de gewoontes van vroeger en niet de groei van nu.
Het verschil tussen organisatievorm en organisatiestructuur is klein. De organisatievorm is het type, zoals een lijnorganisatie of een matrixorganisatie. De structuur is hoe jij dat type in je eigen bedrijf invult: met welke afdelingen, rollen en lijnen.
Soorten organisatiestructuren
Er bestaan veel modellen, maar voor een mkb-bedrijf zijn er vijf die je moet kennen. Geen ervan is goed of fout. Elk past bij een bepaalde omvang en een bepaald soort werk.
De lijnorganisatie
In een lijnorganisatie heeft iedereen één leidinggevende, en loopt de lijn van boven naar beneden. Het is de eenvoudigste vorm. Iedereen weet bij wie hij moet zijn, en verantwoordelijkheden zijn helder.
Het nadeel zie je zodra het bedrijf groeit. Alle vragen komen bovenin terecht. Wie aan de top staat, wordt het knooppunt van alles.
De lijn-staforganisatie
Een lijn-staforganisatie is een lijnorganisatie met ondersteunende stafafdelingen ernaast, zoals administratie, personeelszaken of juridisch advies. De staf adviseert en ondersteunt, maar geeft de lijn geen opdrachten.
In een groeiend mkb-bedrijf is dit vaak de eerste uitbreiding. De lijn blijft zoals hij was, en een controller of personeelsadviseur haalt werk bij de eigenaar weg.
De functionele organisatie
In een functionele organisatie groepeer je mensen op vakgebied: verkoop, operatie, financiën. Elke afdeling heeft een eigen leidinggevende met kennis van dat vak. Dat geeft diepgang en efficiëntie binnen het vak.
Het risico zit tussen de afdelingen. Iedereen kijkt naar zijn eigen stuk, en de klant valt tussen twee stoelen. Iemand moet het geheel blijven bewaken.
De matrixorganisatie
Een matrixorganisatie combineert twee indelingen, bijvoorbeeld vakgebied en project. Een medewerker heeft dan twee leidinggevenden: een voor het vak en een voor het project. Dat maakt het bedrijf flexibel bij veel wisselende opdrachten.
De prijs is onduidelijkheid. Wie beslist als de twee leidinggevenden het oneens zijn? Zonder heldere afspraken daarover wordt een matrixorganisatie een bron van conflict.
De platte organisatie
Een platte organisatie heeft weinig lagen tussen de top en de uitvoering. Mensen hebben veel ruimte en beslissen zelf. Dat geeft snelheid en eigenaarschap.
Plat werkt alleen met mensen die het aankunnen en met afspraken die vastliggen. Zonder die afspraken betekent plat in de praktijk vaak dat alles alsnog bij de eigenaar uitkomt.
Welke organisatiestructuur past bij jouw groeifase?
De vraag is niet welk model het beste is. De vraag is welk model past bij waar je bedrijf nu staat. Elke groeifase vraagt een andere structuur, en vaak een andere rol van jou.
Een klein team rond de eigenaar
In de eerste fase is een formele structuur meestal overbodig. Jij bent de lijn. Iedereen spreekt met iedereen, en dat is snel.
Leg wel nu al vast wie waarvoor eindverantwoordelijk is. Niet omdat het nodig is, maar omdat het straks veel lastiger wordt om het alsnog te doen.
Het moment dat alles via jou loopt
Dan komt de fase waarin het team groeit, maar de structuur niet. Jij bent nog steeds degene bij wie elke vraag landt. Je werkt harder dan ooit, en toch gaat het trager.
Dit is het moment voor een eerste laag: mensen die een deel van het werk aansturen en daar ook over beslissen. Meestal is dat een functionele indeling met een verantwoordelijke per vakgebied. Het werk dat je overdraagt, moet dan wel echt overgedragen zijn. Een leidinggevende die voor alles nog bij jou langs moet, is een extra stap in de rij.
Een bedrijf met meerdere teams
Groeit het bedrijf verder, dan heb je een managementlaag nodig die onderling afstemt zonder jou. Jouw rol verschuift van beslissen naar richting geven. Je bewaakt de koers, de cijfers en de mensen in de sleutelrollen.
Hier helpt een duidelijk ritme: vaste overleggen, vaste cijfers, vaste momenten om bij te sturen. Structuur is dan niet alleen wie onder wie staat, maar ook hoe en wanneer er gestuurd wordt.
Span of control: hoeveel mensen stuur je aan?
De span of control is het aantal mensen dat één leidinggevende direct aanstuurt. Een vast goed getal bestaat niet. Het hangt af van hoe zelfstandig je mensen zijn, hoe voorspelbaar het werk is en hoeveel tijd de leidinggevende zelf nog in de uitvoering steekt.
Voor een ondernemer is de belangrijkste vraag eenvoudiger. Hoeveel mensen komen er nu dagelijks bij jou met een vraag? Is dat iedereen, dan is jouw span of control in de praktijk het hele bedrijf. Dan zit de bottleneck niet in je mensen, maar in je structuur.
Een organogram maken dat iets oplost
Een organogram is de tekening van je organisatiestructuur: de afdelingen, de rollen en de lijnen ertussen. Een organogram maken is een goede eerste stap, mits je het doet om iets te ontdekken en niet om iets mooi te maken.
Begin met de werkelijkheid. Teken niet hoe het zou moeten, maar hoe het nu loopt.
Wie gaat er echt naar wie met een vraag? Bij wie liggen de beslissingen werkelijk? Vaak zie je dan meteen dat alle pijlen naar één naam wijzen.
Teken daarna de versie voor over een jaar. Welke rollen heb je dan nodig? Wie neemt welke beslissingen over? Het verschil tussen de twee tekeningen is je plan.
Zet bij elke rol niet alleen een naam, maar ook waarvoor die persoon eindverantwoordelijk is. Een organogram met alleen namen en vakjes vertelt wie er werkt. Een organogram met verantwoordelijkheden vertelt wie er beslist.
Waar het misgaat bij een nieuwe organisatiestructuur
Modellen zijn nuttig, maar een model alleen verandert niets. Het verschil maak je in de uitvoering.
Daar gaat het vaak mis. Er komt een nieuw organogram, iedereen krijgt een nieuwe titel, en een maand later loopt alles weer via de eigenaar. De structuur is veranderd op papier, het gedrag niet.
Een nieuwe structuur werkt pas als jij je eraan houdt. Komt iemand met een vraag die nu bij een ander hoort, stuur hem dan door. Elke keer dat je het toch zelf oplost, zeg je tegen je team dat de oude structuur nog geldt.
Structuur en processen horen bij elkaar. Hoe je het werk zelf vastlegt en verbetert, lees je in het stuk over je processen op orde brengen. En wil je weten welke rol jij zelf straks loslaat, lees dan hoe je een bedrijf bouwt dat zonder jou groeit.
Wil je samen je structuur, je cijfers en je ritme op orde brengen voor de volgende fase? Dat doen we in Het Groeisysteem.
Je organisatiestructuur: de eerste stap
Pak het organogram dat je net tekende. Omcirkel elke plek waar alles op één persoon uitkomt.
Dat is je volgende stap.
Groei vraagt niet meer van jou. Groei vraagt een bedrijf dat het werk zelf kan dragen.
Als je morgen een week weg bent, bij wie komen de vragen dan terecht?
Over de auteur
Han Doorenbosch
Serieel ondernemer met meer dan 25 jaar ervaring en oprichter van TrainMore, ClubSportive en The Urban Gym Group, gespecialiseerd in het opschalen en herstructureren van bedrijven.